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    物流与供应链管理大连海事大学交通运输管理学院杨华龙物品的物理流动(物流,商流,资金流,信息流)物流中心工厂商业企业运输企业运输企业海外物流的概念物流的流程企业活动三要素生产、销售、物流原料供给者需要者(消费者)购买部门 原料仓库 生产部门 成品仓库 销售部门 消费过程采购物流 原料库存 生产物流 成品库存 销售物流 逆向物流企业内物流回收、再利用目的满足顾客需求,削减库存( 取消原料库、成品库 )整体优化物流组织企业的物流组织(管理机能)物流子公司与第三方物流(执行机能)影响现代物流的力量 消费者力量的强大 供应链中力量的变化 解除管制 全球化 信息与网络技术物流的种类 企业物流 军事物流 事件物流 服务物流 供应物流 销售物流 生产物流 回收物流 废弃物流物流管理水平的四个档次第一个档次后处理型第二个档次物流系统型第三个档次后勤保障型第四个档次供应链型物流管理的演化物流的经济效用 企业第一利润源泉 企业第二利润源泉 企业第三利润源泉经营活动销售收入 经营收入税前利润 净利润of 利润市场营销费用,一般管理费用及折旧( 经营费用)––财务活动经营收入债务利息费用财务费用 –税税前利润所得税–损益表流动资产现金应收款库存其它资产长期投资 ,专利等总资产 固定资产机器设备资本债务应付款应计费用短期票据长期票据抵押总负债和权益所有者权益所有者净价值2005 20052005 资产负债表报告企业在2005年末或 2006年初的财务状况 12004 资产负债表报告企业在2004年末或 2005年初的财务状况损益表和资产负债表财务现金流加权益少债务少权益务现金流增加财务现金流减少财务现金流债务权益个人存款其他个人投资者供应商借款人商业银行政府项目社区投资机构大公司投资公司销售存货亲戚朋友资金来源债权人投资 公司总资产现金流 资本回报率有者 经营收益总资产债权人资本回报 所有者资本回报债务利息率 净收益普通股务比例净资产回报率 资产收 益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产销售额总资产净利润销售额销售利 润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款现金库存销售额总资产资产周 转率流动资产固定资产所得税总费用 财务比例净资产回报率 资产收 益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产销售额总资产净利润销售额销售利 润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款现金库存销售额总资产资产周 转率流动资产固定资产所得税总费用 战略利润模型1005515201588 24535525255100100505210220 财务比例净资产回报率 资产收 益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产销售额总资产净利润销售额销售利 润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款现金库存销售额总资产资产周 转率流动资产固定资产所得税总费用 财务比例净资产回报率 资产收 益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产销售额总资产净利润销售额销售利 润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款现金库存销售额总资产资产周 转率流动资产固定资产所得税总费用 减少成本1005415191001588 24634625256100100506212224 财务比例净资产回报率 资产收 益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产销售额总资产净利润销售额销售利 润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款现金库存销售额总资产资产周 转率流动资产固定资产所得税总费用 减少资产1005515201001186 净销售 总资产X净收益率净利润净销售额净利润销售额_毛利润总费用销售额_销售成本变动成本- 更好的服务导致的销售增长- 更少的零担运输- 更少的运输索赔- 更低的运费- 保险、税收变存储成本- 库存风险成本销售额总资产固定资产流动资产库存应收帐款其他流动资产净资产收益率净利润净资产总资产净资产净利润总资产财务比例 资产收益率少的员工- 第三方仓储成本下降信息系统成本下降监督成本下降库存投资减少更快的客户支付导致应收帐款的下降一般费用和管理费用信息系统仓储成本库存持有成本运输成本- 制造成本下降批量成本 - 订单管理成本的下降- 更少的生产变更更小的仓库空间要求对现代生产设施投资的增长- 物料采购成本下降资产周转率物流对净资产收益率的影响 提高股东价值的五个基本要素股东价值收益增值 最低税额营运资本效率营运成本缩减量固定资本效率收益增值关键点在于 物流服务对销售量和保留客户的影响卓越的物流服务能够增强顾客对供应商的忠诚度营业成本缩减量关键点在于 整条供应链总成本的缩减在物流与供应链管理过程中,营业成本缩减量的潜力巨大,成本的很大比例都是由物流决策及供应链上各企业关系的紧密程度所控制固定资本效率关键点在于 物流作业是固定资产的“集中地”货车、配送中心及自动化装卸搬运系统占据了大量的投资,由此降低了投资回报。因此,越来越多的企业表现出降低固定资产投入的强烈需求。营运资本效率关键点在于 削减供应链中非增值的作业时间,能够显著减少营运资本供应链越长,库存越多;订单完成程度也直接影响应收货款和采购策略。通过缩减供应链的作业时间,可以明显缩减对营运资本的需求,缩短订单到付周期,影响现金流。最低税额关键点在于 物流设施选址对税后现金流有重要影响对于大型全球化企业来说,由于其在不同国家均设有厂房,配送中心也星罗棋布,市场分散广泛,因此供应链决策会对总税额及股东价值产生重大影响什么是供应链管理  供应商、制造商、运输企业、分销商和零售商将原材料转化为最终产品并将产品供应给消费者的系统。 生产过程完成后的供应链部分有时被称为分销网络。供应链管理的目标 供 应链 管理 关 注供 应 商、生 产 商、 仓库 和商店的 有效整合 ,以确保商品– 生 产 恰 当 的 数 量– 送往恰 当 的地点– 在恰 当 的 时间 目的是– 使 整 个 系 统 的成本最小化–满 足客 户 服 务 的要求客户服务 客户服务所扮演的角色是在销售者与购买者之间传递货物及服务的过程中,实现“时间与地点效应” 客户服务可以从三个方面来检查1. 交易前要素 涉及企业的政策和方案,如关于服务政策的书面文件、组织结构性能和系统灵活性等2. 交易中要素 是指那些直接行使物流功能的变动要素,如产品和投递的可靠性3. 交易后要素 是指产品付诸使用后的支持性措施,如产品保证书、零配件和维修服务、顾客投诉程序和产品退换等市场驱动的供应链识别价值点确定价值的实现战略确认市场优胜者发展供应链战略客户看重的是什么怎样将这些需求转化到商品或服务中怎样在市场中取得成功如何实现这种战略认清客户对服务的需求 因为没有完全相同的客户,所以有必要为不同的客户群量身定制服务策略 找出在客户眼中关键的客户服务因素 设定客户服务要素的相对重要性 现在客户面前的,是客户服务要素的不同可行性组合,客户需要表明这些组合的优先次序 根据服务需求相似性,划分客户群 么就可以将其认为是两个不同的服务组群确定客户服务目标 完美订单企业完全满足了客户的服务需求 识别每一类客户的核心服务需求 , 当每一项服务需求都能令客户满意时,便可以说,企业实现了完美订单例如港口装卸服务准时率 90,货损率 80,货差率 70那么,完美订单率 90*80*70设定客户服务优先级155802030保高可得性复查 集中存贮低 高高低销量(以库存单元计)利润贡献度 ( 以库存单元计 )服务优先级复查发展发展 维持 企业应该建立标准,并利用这些标准检查各项客户服务措施 综合多项服务标准,可建立一个符合指数注意包括谁目标是什么包含哪些水平的活动整合意味着什么供应来源工厂零售商港口区域仓库 采购成本存货与仓库成本运输成本存货与仓库成本运输成本供应链管理战略所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注–全局 优化–管理不确定性最优化什么是最优化为什么很重要各种工具和方法有什么作用最化化的工具与战略决策支持系统库存控制网络设计物流设计直接转运全局优化 什么是全局优化 为什么全局优化比局部优化更好 供应链目标的冲突是什么 实现全局优化的工具和方法是什么采购计划 生产计划 配送计划 需求计划顺序优化供应合同 / 协作 / 信息系统与决策支持系统采购计划 生产计划 配送计划 需求计划全局优化顺序优化 供应链很复杂不同环节的目标相互冲突供应链是一个动态系统–供需双方能力不断变化系统随时间变化供应链中的目标冲突1. 采购 稳定且大量的需求 灵活的交货时间 很少的变化 极大的数量2. 生产 长期生产 高质量 高生产率 低生产成本供应链中的目标冲突3. 仓库 低库存 降低运输成本 快速补货能力4. 客户 短暂的订货提前期 库存量大 品种繁多的产品 价格低全局优化的工具和方法一切都要优化,加上 战略联盟 / 供应伙伴供应合同 / 激励方案不确定性什么是变化什么是随机我们利用什么工具和方法应对这些问题预测有没有作用预测总是错的预测的时期越长,预测结果越差对成品的预测更不准确为什么不确定性难以应对 匹配供给与需求很困难。 预测解决不了这一问题。 库存与订货水平通常在供应链中大幅波动。 需求不是不确定性的惟一来源– 订货提前期– 产量– 运输时间– 自然灾害– 各环节的可获得性供应链的可变性数量时间实际顾客需求零售仓库到商店零售商 订货生 产计划生产商对销售的预测管理者面对的 数量时间消费者需求生产计划管理者希望的 数量时间消费者需求生产计划应对不确定性拉动系统风险分担集中化延期战略联盟协同预测新的发展全球竞争产品生命周期缩短全新的低成本配送渠道客户的谈判能力更强,更见多识广因特网和电子商务战略需求不确定性的影响 大多数公司认为市场是可以预测的– 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的– 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在,但在做计划时,似乎它们的预测准确反映了现实 最近的技术进步增加了需求不确定性的水平– 产品生命周期缩短– 产品种类增加需求预测 所有预测技术的三条法则– 预测总是不准确的– 预测的期限越长,误差越大– 汇集预测更准确动产品 时尚类产品的生命周期短,竞争性强 动产品– 新产品设计完成– 一次生产机会– 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况,营销部门做出了预测– 预测平均水平为 13000,但需求有可能高于或低于这一水平求假设需求假设05101520253080001000012000140001600018000销量概率单位生产成本 C 80美元 单位销售价格 S 125美元 单位残值 V 20美元 固定生产成本 F 100000美元 Q 表示生产量, 利润 收入-可变成本-固定成本+残值设 假设 1– 假设你生产了 12000件茄克,需求量为 13000件。– 利润= 12512000 - 8012000 - 100000 440000美元 假设 2– 假设你生产了 12000件茄克,需求量为 11000件。– 利润= 12511000 - 8012000 - 100000 201000 = 335000美元最优解 找出使加权平均利润最大化的订货量 问题订货量是小于、大于还是等于平均需求要做什么 问题该数量是小于、等于还是大于平均需求 平均需求为 13000 比较边际成本和边际利润– 卖掉额外一件茄克,利润为 125 45– 如果没有卖掉,成本为 80 60 因此应低于平均水平望利润期望利润0 1 0 0 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 0 3 0 0 , 0 0 0 4 0 0 , 0 0 08000 12000 16000 20000订货量利润望利润期望利润0 5 0 , 0 0 0 1 0 0 , 0 0 0 1 5 0 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 0 2 5 0 , 0 0 0 3 0 0 , 0 0 0 3 5 0 , 0 0 0 4 0 0 , 0 0 08000 12000 16000 20000订货量利润要见解 在订货足以应对需求和过量订货间权衡 一些数量具有相同的平均利润 平均利润并不是全部模型的关键问题 最优订货量不一定等于平均预测需求 最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系 随着订货量增加,平均利润先上升然后下降 随着生产量增加,风险也增加。换句话说,获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。生产商 C 100,000可变生产成本 35销售价格 12520批发价格 80 供应合同需求假设需求假设05101520253080001000012000140001600018000销量概率分销商预期利润E x p e c t e d P r o f i 000 10000 12000 14000 16000 18000 20000O r d e r Q u a n t i t x p e c t e d P r o f i 000 10000 12000 14000 16000 18000 20000O r d e r Q u a n t i t 续  分销商最优订货量为 12000单位 分销商预期利润为 470000美元 生产商利润为 440000美元 供应链利润为 910000美元–分销商与供应商能做些什么提高两者的利润生产商 生产商配送中心 零售商配送中心商店固定生产成本 100,000可变生产成本 35销售价格 125残值 20批发价格 80 供应合同零售商利润回购 5501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000O r de r Q ua nt i t 购 5501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000O r de r Q ua nt i t 13,800生产商利润回购 5501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t 购 5501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t 71,900生产商 生产商配送中心 零售商配送中心商店固定生产成本 100,000可变生产成本 35销售价格 125残值 20批发价格 供应合同零售商利润批发价格 70美元, 501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000O r de r Q ua nt i t 发价格 70美元, 501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000O r de r Q ua nt i t 04,325生产商利润批发价格为 70美元, 501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 07 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t 发价格为 70美元, 501 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 07 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t 81,375供应合同战略 零售商 生产商 合计顺序优化 4 7 0 , 7 0 0 4 4 0 , 0 0 0 9 1 0 , 7 0 0 回购 5 1 3 , 8 0 0 4 7 1 , 9 0 0 9 8 5 , 7 0 0 收入分享 5 0 4 , 3 2 5 4 8 1 , 3 7 5 9 8 5 , 7 0 0 生产商 生产商配送中心 零售商配送中心商店固定生产成本 100,000可变生产成本 35销售价格 125残值 20批发价格 80 供应合同供应链利润02 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 06000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000P r od uc t i Q ua nt i t ,014,500供应合同战略 零售商 生产商 合计顺序优化 4 7 0 , 7 0 0 4 4 0 , 0 0 0 9 1 0 , 7 0 0 回购 5 1 3 , 8 0 0 4 7 1 , 9 0 0 9 8 5 , 7 0 0 收入分享 5 0 4 , 3 2 5 4 8 1 , 3 7 5 9 8 5 , 7 0 0 全局优化 1 , 0 1 4 , 5 0 0 供应合同关键问题 有效的供应合同可以使供应链伙伴利用 全局优化 替代 顺序优化 回购和收入分享合同通过 风险分担 达到这一目标供应合同案例研究 例如对新发行的电影录像带的需求通常开始很高,随后迅速下降– 峰值需求大约持续 10周 百事达 司以 65美元的价格从电影公司购买一份拷贝,以 3美元出租– 因此,零售商出租必须超过 22次才能获得 零售商不能确定购买的数量能够满足峰值需求– 1998年, 20受调查的消费者声称他们租不到想看的电影供应合同案例研究 从 1998年起,百事达公司与主要的电影厂商签署了收入分享协议– 电影厂商以每份拷贝 8美元的价格出售– 百事达向电影厂商支付 30至 45的出租收入 就算百事达只保留出租收入的一半,盈亏平衡点也只是每个拷贝出租 6次 收入分享对百事达的影响很大– 在试验中出租增加了 75– 市场份额从 25增加以 31第二大零售商,好莱坞娱乐公司占 5的市场份额 库 存 我们在哪里持有库存– 供应商与生产商– 仓库与配送中心– 零售商 库存种类– 在制品– 原材料– 制成品 我们为什么持有库存– 规模经济– 供给和需求的不确定性– 提前期,容量限制理解库存 库存策略受以下因素影响– 需求特性– 提前期– 产品数量– 目标服务水平最小化成本– 成本结构成本结构 订货成本– 固定成本– 可变成本 持有成本– 保险成本– 维护与处理成本– 税– 机会成本– 折旧经济订货量简单模型 * 书店销售杯子– 需求恒定,每周 20单位– 固定订货成本为 12美元,无提前期– 持有成本为年库存的 25– 杯子成本为 1美元,售价 5美元 问题– 订多少,何时订货经济订货量从库存的角度看 *时间库存订货量注意 无缺货 没有库存时订货 订货量决定策略平均库存经济订货量计算总成本 采购成本恒定 持有成本 订货(准备成本)订单数量 订货成本 目标找出订货量使这些成本最小化经济订货量总成本 *0204060801001201401600 500 1000 1500O r d e r Q u a n t i t 优订货量 * 最优数量 2*需求 *准备成本 /持有成本 对于我们的问题,最优数量是 316经济订货量重要见解 * 确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感订货量 50 80 90 100 110 120 150 200 成本增加 125 103 101 100 101 102 108 125 初库存 单位生产成本 C 80美元 单位产品售价 S 125美元 单位产品残值 V 20美元 固定生产成本 F 100000美元 Q 表示生产量 , D 表示需求 利润 收入 – 可变成本 – 固定成本 残值 1 0 0 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 0 3 0 0 , 0 0 0 4 0 0 , 0 0 08000 12000 16000 20000订货量利润期初库存 假设一种茄克的款式是去年生产的。 有一些去年的库存 假设需求模式与以前一样 如果只将老库存销售掉,则没有准备成本 问题如果有 7000单位剩余, 果有 10000单位剩余呢期初库存与利润01000002000003000004000005000005000 6000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000生产量利润期初库存与利润01000002000003000004000005000005000 6000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000生产量利润期初库存与利润01000002000003000004000005000005000 6000 7000 8000 900010000 11000 12000 13000 14000 15000 16000生产量利润期初库存与利润0100000200000300000400000500000500065008000950011000125001400015500生产量利润s, S 策略 对于一些初始库存水平,最好不要开始生产。 如果开始生产,我们总是生产相同的水平。 因此,我们利用 s,S 策略。如果库存水平低于 s,那么我们生产至 两个水平之间的差距由订货、运输或生产的固定成本决定持续检查库存模型 按正态分布的随机需求 固定的订购成本加上订货量的某一比例的成本 库存成本按单位时间保管单位库存的费用计算 如果订单到了而没有库存,就会失去订单 分销商要达到特定的服务水平。这可以由在订货提前期内分销商不会缺货的概率表示 直观上看,这将如何影响我们的政策s, S 策略的观点时间库存水平s,S 策略 s, S 策略当库存位置低于某一特定水平 们就订货使库存水平升高至 S 订货点是下列因素的函数– 提前期– 平均需求– 需求变动– 服务水平符号 平均日需求 日需求的标准差 按天计算的补充货物提前期 h 单位产品持有一天的成本 K 固定成本 服务水平 如 95。这表明缺货的概率为100- 5 库存位置在任何时候都等于实际库存加上已订货但还未送到的货物分析 订货点 s 由两部分组成– 应对提前期内的平均需求应对偏离平均水平的需求(我们称其为安全库存)z  确保在提前期的缺货概率为100- 由于存在固定成本,我们订购超过重订购点的数量Q2 K h Q分销商从历史观察中得知周需求为 周,期望的服务水平 97 提前期的平均需求为 2 安全库存为 2 因此,再订购点为 175,即 ) 周库存持有成本 因此, Q679 最大订货量为– 再订购点 Q 176679 855定期检查策略库存水平时间基本库存水平0库存位置r 每次检查后,库存位置提升到基本库存水平。 基本库存水平包括两部分– rL 天 下一个订单到货的时间 期间的平均需求rL*这段时间的安全库存z*r考虑这两个系统供应商仓库 1仓库 2市场 1市场 2供应商 仓库市场 1市场 2风险分担 对于同样的服务水平,哪个系统需要的库存更多,为什么 对于同样水平的库存,哪个系统的服务更好,为什么 哪些因素影响这些答案风险分担实例 比较两个系统– 两种产品– 维持 97的服务水平– 订购成本 60美元– 周持有成本 在分散化系统中的单位运输成本为 集中系统中为 1周的提前期风险分担实例周 1 2 3 4 5 6 7 8 产 品 A , 市场 1 33 45 37 38 55 30 18 58 产 品 A , 市场 2 46 35 41 40 26 48 18 55 产 品 B , 市场 1 0 2 3 0 0 1 3 0 产 品 B , 市场 2 2 4 0 0 3 1 0 0 风险分担实例仓库 产 品 市场 1 A 市场 2 A 市场 1 B 市场 2 B 风险分担实例仓库 产 品 A V G S T D s S 平均库存 . De c . 市场 1 A 3 9 . 3 1 3 . 2 65 1 9 7 91 市场 2 A 3 8 . 6 1 2 . 0 62 1 9 3 88 市场 1 B 1 5 1 1 4 29 14 市场 2 B 1 1 1 5 29 15 Ce n t. A 7 7 . 9 2 0 . 7 1 1 8 3 0 4 1 3 2 36 Ce n t B 2 5 1 6 39 20 43 风险分担重要经验 集中库存控制在同一服务水平下可以减少安全库存与平均库存 在下列条件下能更好地实现这一点– 高变差系数的需求。– 负相关的需求。为什么 我们希望看到什么样的风险分担风险分担种类 * 跨市场的风险分担 跨产品的风险分担 跨时间的风险分担– 最大日订货量为 z  211 13 14 15需求订货量集中化还是非集中化 对下列因素的影响– 安全库存– 服务水平– 一般管理费用– 提前期– 运输成本 集中化决策供应商仓库零售商集中式系统 *集中式配送系统 * 问题在每个地点应保持多少库存 一个好战略– 零售商每期将库存水平提高至 供应商将其全部库存(包括零售商的库存、供应商仓库中的库存和途中的产品)水平提升至 如果库存不足以应对所有来自零售商的需求,将按每个零售商的服务水平相同来分配库存管理最佳实践 定期库存检查 严格管理消耗速度、提前期和安全库存 降低安全库存水平 将更多库存或库存所有权转移给供应商 定量方法传统范例推动式战略 生 产决 策基于 长 期 预测 订货决 策基于 库 存和 预测 推 动 式 战 略面 临 的 问题 – 无力 应对 需求模式的 变 化– 过时库 存– 牛鞭效 应 
    编号:20160222211357389    类型:共享资源    大小:3.71MB    格式:PPT    上传时间:2016-02-26
      
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    物流 供应 管理
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